Quản trị nhân sự trong kỷ nguyên mới: Khơi thông nguồn lực phát triển doanh nghiệp

Hội thảo do Trung tâm Xúc tiến Đầu tư và Hỗ trợ Doanh nghiệp Hà Nội (Sở Tài chính Hà Nội) chủ trì, với sự phối hợp của các tổ chức, hiệp hội và cộng đồng doanh nghiệp. Chương trình có sự tham gia chia sẻ của chuyên gia Phạm Văn Chính - Chuyên gia tư vấn cao cấp về quản trị nhân sự, với nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia.

Bà Lê Thị Dung phát biểu tại hội thảo.

Phát biểu tại chương trình, bà Lê Thị Dung - Viện trưởng Viện Doanh Trí, Tổng Giám đốc DGroup Training cho rằng, thách thức của doanh nghiệp hiện nay không dừng ở việc tìm kiếm nhân sự phù hợp mà còn nằm ở khả năng giữ chân và tạo động lực để đội ngũ đồng hành lâu dài. Theo bà, sự gắn bó của người lao động được hình thành từ những trải nghiệm trong công việc hằng ngày, khi mỗi cá nhân được tôn trọng, có cơ hội đóng góp và phát triển.

Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đổi mới phương thức quản trị, từ giao việc rõ ràng, ghi nhận kịp thời đến xây dựng môi trường đối thoại cởi mở. Bà Dung cũng nhấn mạnh, đào tạo chỉ thực sự có giá trị khi tri thức được chuyển hóa thành hành động, góp phần giải quyết những vấn đề thực tiễn và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Đổi mới tư duy lãnh đạo, phát triển và giữ chân nhân tài

Theo chuyên gia Phạm Văn Chính, khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, tư duy lãnh đạo và phương thức quản trị nhân sự cần có sự thay đổi tương ứng. Cách điều hành dựa nhiều vào kinh nghiệm, dấu ấn cá nhân và khả năng quyết định trực tiếp của nhà sáng lập có thể phù hợp ở giai đoạn khởi nghiệp, nhưng sẽ dần bộc lộ hạn chế khi quy mô tổ chức mở rộng.

Khi số lượng nhân sự tăng lên, doanh nghiệp cần chuyển từ mô hình quản lý phụ thuộc vào cá nhân sang hệ thống vận hành chuyên nghiệp, với quy trình, tiêu chuẩn và cơ chế phân quyền rõ ràng. Vai trò của người lãnh đạo cũng cần thay đổi, từ trực tiếp can thiệp vào từng hoạt động sang tập trung định hướng chiến lược, phát triển đội ngũ và xây dựng nền tảng quản trị.

Chuyên gia Phạm Văn Chính chia sẻ về tư duy lãnh đạo và giải pháp quản trị nhân sự trong bối cảnh mới.

Đặc biệt, chuyên gia nhấn mạnh trao quyền phải đi kèm quyền quyết định, ngân sách và phạm vi trách nhiệm cụ thể. Nếu nhân sự được giao nhiệm vụ nhưng không có quyền chủ động về nguồn lực và phương thức triển khai, việc phân quyền sẽ khó phát huy hiệu quả. Đây cũng là vấn đề doanh nghiệp cần nhìn nhận lại trong quá trình xây dựng đội ngũ quản lý và nâng cao năng lực vận hành.

Ở khâu tuyển dụng, năng lực giải quyết vấn đề thực tế cần được đặt lên hàng đầu thay vì chỉ dựa vào bằng cấp hay hồ sơ kinh nghiệm. Chuyên gia Phạm Văn Chính đề cập triết lý đánh giá nhân sự qua ba yếu tố Tài - Tâm - Tướng. Trong đó, Tài thể hiện ở năng lực chuyên môn và khả năng thực thi; Tâm gắn với thái độ, tinh thần trách nhiệm và mức độ phù hợp với văn hóa tổ chức; còn Tướng thể hiện qua tác phong, cách ứng xử và sự phù hợp với vị trí công việc.

Từ góc độ này, tuyển dụng nhân sự cần được xem là một khoản đầu tư dài hạn. Doanh nghiệp phải đánh giá khả năng tạo ra giá trị của từng vị trí, đồng thời bố trí đúng người, đúng việc để phát huy thế mạnh của đội ngũ và sử dụng hiệu quả nguồn lực.

Ở góc độ giữ chân nhân tài, chuyên gia Phạm Văn Chính lưu ý tiền lương và chế độ đãi ngộ có vai trò quan trọng, nhưng chưa phải yếu tố duy nhất quyết định sự gắn bó của người lao động. Nhân sự có năng lực vẫn có thể rời đi nếu những đóng góp không được ghi nhận, thiếu sự tôn trọng hoặc không nhìn thấy cơ hội phát triển trong tổ chức.

Các doanh nhân, đại diện doanh nghiệp tham dự hội thảo.

Do đó, doanh nghiệp cần tạo môi trường để người lao động phát huy năng lực, có quyền chủ động trong công việc và nhận được phản hồi rõ ràng từ cấp quản lý. Cùng với đó, hệ thống lương thưởng cần minh bạch, gắn với vị trí, năng lực và hiệu quả thực hiện công việc; các chính sách phúc lợi cũng cần được thiết kế phù hợp hơn với nhu cầu của từng nhóm nhân sự.

Xây dựng văn hóa chuyên nghiệp, thích ứng với kỷ nguyên AI

Sự hiện diện đồng thời của nhiều thế hệ lao động đang đặt ra yêu cầu mới đối với phương thức quản trị nhân sự. Theo chuyên gia Phạm Văn Chính, Gen X, Gen Y và Gen Z có những đặc điểm, kỳ vọng và cách tiếp cận công việc khác nhau. Trong đó, lực lượng lao động trẻ ngày càng quan tâm đến thu nhập, cơ hội phát triển, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tính minh bạch trong lộ trình thăng tiến cũng như không gian thể hiện bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu đặc điểm của từng nhóm nhân sự, thay vì áp đặt cách làm việc và tiêu chuẩn của thế hệ trước lên người lao động trẻ. Môi trường làm việc cần có sự linh hoạt, khuyến khích phản biện, tôn trọng khác biệt và tạo điều kiện để nhân sự tham gia đóng góp vào hoạt động chung.

Với doanh nghiệp gia đình, bài toán kế thừa cũng cần được tiếp cận theo hướng chuyên nghiệp. Chuyên gia lưu ý không nên mặc định con cái phải tiếp quản doanh nghiệp khi chưa có đủ năng lực hoặc chưa sẵn sàng. Người kế nghiệp cần có quá trình trải nghiệm, tích lũy kinh nghiệm và đánh giá năng lực thực tế. Đồng thời, doanh nghiệp cần phân định rõ quyền sở hữu với quyền điều hành, bảo đảm các vị trí quản lý được giao cho người phù hợp.

Chuyên gia Phạm Văn Chính phân tích những yêu cầu đổi mới tư duy lãnh đạo và chuyên nghiệp hóa công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Cùng với việc đổi mới phương thức điều hành, chuyên gia Phạm Văn Chính nhấn mạnh yêu cầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, minh bạch. Theo đó, các quyết định liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, tăng lương hay khen thưởng cần có tiêu chí cụ thể, dựa trên dữ liệu và kết quả công việc. Việc ứng dụng các công cụ như KPI, OKR giúp doanh nghiệp có cơ sở đo lường hiệu quả, hạn chế sự chi phối của cảm tính trong quản trị.

Trong quan hệ lao động, doanh nghiệp cũng cần hướng tới sự rõ ràng, sòng phẳng về trách nhiệm và quyền lợi. Nhân sự còn hạn chế về năng lực nhưng có thái độ tích cực, tinh thần cầu tiến cần được tạo cơ hội đào tạo; trong khi những hành vi cố tình gây tổn hại đến tập thể cần được xử lý dứt khoát để bảo vệ tổ chức.

Trong bối cảnh chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo (AI) đang mở ra thêm công cụ hỗ trợ hoạt động quản trị nhân sự, từ sàng lọc hồ sơ ứng viên, tổng hợp dữ liệu lương thưởng đến lập báo cáo và phân tích thông tin. Việc ứng dụng công nghệ có thể giúp giảm thao tác thủ công, tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả vận hành. Tuy nhiên, AI vẫn giữ vai trò công cụ hỗ trợ; năng lực đánh giá, tư duy phản biện và trách nhiệm ra quyết định của con người vẫn có ý nghĩa quan trọng.

Các doanh nhân tham dự hội thảo, trao đổi về những thách thức trong tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân sự.

Đáng chú ý, chuyên gia cũng đề cập mô hình khởi nghiệp nội bộ (Intrapreneurship), theo đó doanh nghiệp tạo điều kiện để nhân sự có năng lực và tinh thần khởi nghiệp dẫn dắt các dự án, đơn vị kinh doanh hoặc công ty thành viên với mức độ tự chủ nhất định. Cơ chế này có thể mở rộng cơ hội phát triển cho nhân tài, khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo thêm động lực để người giỏi gắn bó với tổ chức.

Trong khuôn khổ hội thảo còn diễn ra phiên thảo luận ‘CEO hỏi - chuyên gia trả lời’. Tại đây các doanh nhân trực tiếp trao đổi với chuyên gia về những vấn đề thực tiễn trong tuyển dụng, phân quyền, xây dựng chính sách đãi ngộ, phát triển và giữ chân nhân sự. Qua đó, doanh nghiệp có thêm góc nhìn và kinh nghiệm để nhận diện những điểm cần thay đổi trong công tác quản trị, từng bước xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới.

Góc nhìn của Happy World

Giao trách nhiệm nhưng giữ toàn bộ quyền quyết định ở bàn giám đốc là kiểu “trao quyền” tôi thấy đáng lo nhất trong câu chuyện này. Doanh nghiệp muốn tuyển người giỏi để bớt phụ thuộc vào chủ, nhưng lại buộc họ xin duyệt từng việc. Khi đó, tăng lương có thể khiến nhân sự ở lại thêm một thời gian, chưa chắc khiến họ muốn cống hiến lâu dài.

Tôi đồng tình với hướng chuyên nghiệp hóa quản trị, nhưng không nghĩ doanh nghiệp nhỏ nên bắt đầu bằng một bộ KPI dày hay phần mềm AI. Cần làm rõ trước: vị trí này phải tạo ra kết quả gì, được tự quyết đến đâu và khi vướng mắc thì ai tháo gỡ? Chưa trả lời được, tuyển thêm người có thể chỉ làm tăng chi phí phối hợp.

Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, tôi sẽ ưu tiên:

• Rà lại những vị trí tuyển đi tuyển lại: người nghỉ vì thu nhập, quản lý trực tiếp hay công việc khác lời hứa tuyển dụng? Tính cả công đào tạo và thời gian trống vị trí, đừng chỉ nhìn phí tuyển.
• Dùng tình huống công việc để đánh giá ứng viên. “Tâm”, “Tướng” cần chuyển thành hành vi quan sát được, tránh biến cảm giác hợp gu thành tiêu chuẩn tuyển người.
• Công khai cách tính thưởng, đồng thời kiểm tra mục tiêu có nằm trong khả năng kiểm soát của người được đánh giá hay không.

Tôi cũng thận trọng với ý “xử lý dứt khoát” nhân sự. Trước quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi người lao động, cần kiểm tra hồ sơ, căn cứ và thủ tục với người phụ trách chuyên môn; không để sự bức xúc thay cho quy trình.

Theo tôi, nhu cầu giảm phụ thuộc vào người sáng lập là bài toán dài hạn. AI có thể hỗ trợ, nhưng nếu tiêu chí tuyển dụng và đánh giá còn cảm tính, công nghệ chỉ giúp doanh nghiệp lặp lại sai lệch nhanh hơn.

Nguồn: doanhnhan.baophapluat.vn